銀行からすれば、中小企業の財務資料が信用できないのは珍しいことではありません。決算書上、資産超過であっても、実態に引き直したら債務超過の可能性もある。というのが銀行の目線です。

事業構造を磨き、収益性を高める。まずは事業構造を見直す。

銀行の融資審査の目線 ・融資返済を十分に行えるか？ ・直接、間接問わず反社会勢力との繋がりはないか？ ・融資取引以外のメリットメリットはあるか？

コロナの影響につき、２月ごろから資金調達のご相談を普段の数倍頂いております。 よくある質問をこの場に記載します。参考にして頂ければ幸いです。 Q.コロナ関連で利用できる融資制度はどの様な物があるのか？ A.制度融資７種、取り扱い機関と利用要件は以下の通りです。 ・日本...

文具雑貨小売業をイオンなどの商業施設で3店舗展開している会社と、地元商店街で生活雑貨を販売している会社の2社を経営していたが、社長が高齢（70歳代）で収益・資金管理は税理士が月次試算表を作るのみであった。 試算表から問題点を発見し改善することもできない。 また銀行借入も個人所有の

商品企画を大手通販会社が気に入り取引拡大。 しかし納期、単価、返品などの条件が大手通販会社から言われるままで赤字が拡大。 中国の提携工場の管理もできずB品の在庫ばかり増加し資金繰りひっ迫状態になった。 当社は、アイデアマンの創業者が特許を取り健康グッズの販売を行っていたが、大手通

婦人アパレルで大手流通から出店依頼もあり拡大していたが6店舗目を出店するあたりから店舗管理ができず、どんぶり勘定になり赤字を粉飾決算＆銀行借入で賄っていた。 原因：屋台や催事といった行商から始めて30年、特色のある婦人服で人気がでて大手流通や商業ビル開発業者からの出店依頼もあった

業績が良かった二十年前に、銀行融資を受けて個人名義で投資マンションを購入したが、年間の修繕費・税金や、店舗フロアーが空室となっていて 会社から資金を補てんしていた。 また本業の食品加工でも競合他社に営業力などで負けており売上も減少傾向にあった。 当社は社歴が長く、現在の社長は3代

アイデアマンの創業社長により大手上場企業と共同開発した通信機器を販売しようと多額の融資を受けたが、制作販売計画自体が頓挫してしまい融資返済ができなくなった。資金流用により既存事業の資金繰りにも大きな影響を与えていた。 当社は、アイデアマンの社長が脱サラしてできた会社で建物管理業を

リーマンショック後の販売不振と競合会社の増加による売上高減少。社長の病気。 当社は、先々代が運送業を創業し、先代社長がバブル期に業種変更した会社で、所有する不動産もいくつかあった。 リーマンショック後に消費マインドが減少するとともに、大手・中小の競合が増え見積もり段階で他社に負け

当社は、社歴も長く地元にしっかりと根付いた商売をしていた。 顧客の買替需要をこまめに取り込むことで過去からの得意先の売上割合が80％を超える安定した収益基盤を持っていた。 しかし、得意先の廃業や事業規模縮小などの影響で、買替え期間が徐々に長くなり売上減少し始めていたところにリーマ

ご相談時のご状況 車両を購入後、リーマンショックの影響で 大幅な売上減少に伴い資金繰り悪化 売上を向上させるために車輛をリースで5台購入。 購入後リーマンショックで物流が減少、同時に規制緩和の関係で代金の下落が始まり資金繰りが大幅に悪化。

ご相談時のご状況 取引先との売掛金未回収論争から突然の売上減少による資金繰り困窮 売掛金論争をきっかけに売上が大幅に減少。（論争先が売上高の70％を占めていた為） 合わせて、資金繰りが困窮し、業者への支払い遅延や納税遅延等が多数発生。 遅延と同時に度重なる督促連絡が社長を精神的に

しっかりとした会社運営をしたい！と思いました 私自身、会社数字を気にすることが多くなった。 経営をすごく軽く考えていました。全てを周りの人々に任せて、仕事だけすればよいと考えていました。 大村さんと出会い、少しずつで申し訳ないのですが、しっかりとした会社運営をしたい！と思いまし

資金繰りの予測と対策ができるようになりました 創業50年に向けて売上を伸ばすために必死で商談を纏め上げていたのですが、何故か月末近くになると経理担当から「○百万円足りない」と報告が来るのです。 私は、利益が出ているはずなのに何かおかしいと感じていました。月末にはお金のことが心配

リスケジュール中に融資を受けられました 工事が多い時と少ない時と波があり、元々資金面で余裕がなかった時に取引先が売掛金を支払わず逃げてしまったため、 一気に資金繰りが厳しくなりました。 資金繰り表の付け方も自己流で、結局何がどうなっているのかよく分かっていませんでした。

あの人の仕事は、早く進めてあげようとか、丁寧にしてあげようとか、過剰とも言える対応をしてしまう事がありますね。逆に、あの人の仕事は、後でいいやとか、できればやりたくないとか、モチベーションが保てない事もありますね。

事業再生の現場では、会社継続に必要なコスト以外の削ぎ落としがセオリーですが、リスクヘッジの削ぎ落としはいけません。 コスト削減の検討対象として保険代も含まれますが、安易な削減はお勧めしません。また、万が一の事を考えた場合に、そもそも保険の保障が足りなかったという事があります。

多くのＥＣ事業社の実務・運用には、まだまだ改善の余地が残されています。 今後も、我々のノウハウが多くのＥＣ事業の改善の一助となることを信じ、活動を行ってまいります。

不動産事業コンサルタント伊東洋が率いるコンサルタントチームは賃貸仲介管理会社と不動産オーナーの飛躍発展を約束します。 ​