コンサルティング事例【運送・運輸業】

ご相談時のご状況

車両を購入後、リーマンショックの影響で 大幅な売上減少に伴い資金繰り悪化

売上を向上させるために車輛をリースで5台購入。 購入後リーマンショックで物流が減少、同時に規制緩和の関係で代金の下落が始まり資金繰りが大幅に悪化。 金融機関に対しては、計画性が無い一部条件変更で支払額の減額は行っているものの、社会保険・消費税等の遅延が発生し、資金繰りの改善対策には至って無かった。

会計に関しては全て税理士先生への丸投げ、資金繰りだけは社長の頭の中に常にある状況

会計処理や試算表等に関しては税理士先生へ領収書・請求書を送り、作成を依頼しているが、月次で送っていたり、頂く事ではなく無く、不定期におこなっている。決算時も簡単な打ち合わせで決算を行っている為、月次での実績や実態などの把握や振り返りは全く行って無い。 資金繰りに関しても、可視化は行って無く目先の資金繰り予測は社長の頭の中にあるだけになっており、翌月の収支の予測も立ててない状況であった。


解決に向けてのコンサルティング内容

実態把握

過去3年間の決算書及び財務資料と社長とのヒアリングを基に実態・状況確認細かな損益・資金繰り計画を作成し、関係者各位への同行訪問を計画事業内容の見直しを行い、大手との取引だけでなく「営業に集中できる環境は何か?」を共に思案

売上を向上させるために車輛をリースで5台購入。購入後リーマンショックで物流が減少、同時に規制緩和の関係で代金の下落が始まり資金繰りが大幅に悪化。 金融機関に対しては、計画性が無い一部条件変更で支払額の減額は行っているものの、社会保険・消費税等の遅延が発生し、資金繰りの改善対策には至って無かった。

結果、単年度の損益計画・資金繰り計画を細かく一緒に作成し、金融機関・社保事務所・税務署へ訪問持参し、相談する事を決めた。 次に、事業内容を確認すると、取引先は大手ばかりで社長の営業力には目を見張るものがあり、営業に集中できる環境は何か?を共に考え対策を講じた。 実績管理に関しても税理士先生へ丸投げ状態で、試算表も3~6ヶ月間無い事が慢性化しており、損益実績より資金繰りしか頭にない状態であった為に社内での業績管理を強化すべく、対策を立てる事を決めた。

計画策定

単年度の損益・資金繰り計画を細かく作成した。

関連各位(金融機関・税務署・リース会社)への同行訪問

同行訪問により、問合せ窓口が当方となり、交渉後の対応もスムーズに。最低でも6ヶ月に1度および決算時には同行訪問し、進捗報告を確実に行う事により信用・信頼を獲得

社長と一緒に作成した計画書を持参し、現状を詳細に説明し状況を理解・協力して頂き何とか支払額の減額及び分割支払いを承諾して頂いた。

社内経理体制構築

①経理要員の採用 ②関連各位の問い合わせ窓口の一本化を行い、社長の営業力を最大限発揮できる環境を確保

社長の営業力を最大限に発揮するためには、①経理要員の採用②金融機関・税務署・リース会社からの問い合わせ窓口の一本化を行った。結果、経理要員としてパートを採用し、試算表に関しては2ヶ月以内に出るように構築できた。問い合わせ窓口は当方で行う事を社長から承認を頂き、対応を実施。結果経理・会計では管理会計の構築迄可能となる。

売上・利益向上の為の組織作り

営業会議を実施し、全員で実態・実績を把握した上での行動計画・目標意識の改善を実施当初の売上高より176%と大幅な増加を実現

実績数値を基に営業会議を実施、全員で実態・実績を把握した上での行動計画・目標意識の改善に繋がった。更に売上向上を図るべく、新しく営業所を作り従業員も増加し当初の売上高より176%と大幅な増加となった。

実績・進捗の可視化

行き当たりばったりの経営ではなく計画→実行→振り返り→改善行動のサイクルを構築

毎月現預金の動き(日繰り管理)、貸借対照表での資産・負債の動向、売上・利益の動向推移を月次試算表・日繰り実績表を基に差異検証と先3ヶ月間の予測をしっかり行い、行き当たりばったりの経営ではなく計画→実行→振り返り→改善行動が出来るようになった。

コンサルティング結果

コンサルティング開始から5年連続で売上・売上総利益ともに増加! 当初の売上高より176%の増加を実現しました!

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